בפרק הצטרפה אלינו אביטל ינובסקי, בוגרת יחידת בסמ״ח וכיום מייסדת משותפת ומנכ"לית משותפת בחברת The DEI Code. אחרי קריירה טכנולוגית ניהולית אביטל התחילה ב- 2010 להעסיק עובדים מבוגרים ועובדים עם מוגבלויות והפכה את הנושא לקריירה השניה שלה. חברת The DEI Code מסייעת לחברות ליישם באפקטיביות גיוון והכללה ולהרוויח מזה. בנוסף יש לאביטל עסק שמלווה אנשים מוכשרים עם חסמים, אתגרים, מגבלות ומוגבלויות לקריירה בהייטק.
בנוף הטכנולוגי המתפתח במהירות, תפקידו של מנהל הפיתוח מתעלה מעבר לתוצרי הפרויקט וההישגים הטכניים בלבד. מנהל הפיתוח אחראי גם לטיפוח סביבה שבה מגוון אינו רק מוכר אלא נחגג; שבו כל חבר צוות מרגיש משמעותי, מוערך ומוזמן להביא את עצמו לידי ביטוי בעבודה. בפרק סקרנו אסטרטגיות לפירוק הטיות לא מודעות, יצירת הזדמנויות שוויוניות לצמיחה וקידום, ואיך בונים תרבות שלא רק מושכת כשרונות מגוונים אלא גם שומרת עליהם ומאפשרת להם להרגיש מוערכים ומובנים.
בפרק ענינו על שאלות כמו: מה ההבדל בין מגוון להכללה? איך בונים ארגון מכיל? מה זה דורש ממנהלי פיתוח? איך בונים תהליך גיוס מכיל? איזה טעויות חברות עושות בעודן מנסות להכליל?
תאריך עליית הפרק לאוויר: 16/07/2024.
[מוזיקה]
רון: [מוזיקה ברקע] ברוכים הבאים לפודקאסט "level up". בכל פרק אנחנו נתמקד בנושא מקצועי מעולם הניהול, נשתף בסיפורים שקרו לנו, ונציע כלים, תהליכים ותובנות שפיתחנו לאורך הדרך. ננסה להציג מגוון דעות ושיטות, כך שבסוף הפרק תצאו עם כלים פרקטיים לניהול הצוותים שלכם. בפרק זה נעמיק בהובלת ארגון מכיל. בנוף הטכנולוגיה מתפתח במהירות תפקידו של מנהל הפיתוח מתעלה מעבר לתוצרי הפרויקט והישגים הטכניים בלבד. מנהל הפיתוח אחראי גם לטיפוח סביבה שבה מגוון אינו רק קיים, אלא נחגג, שבו כל חבר צוות מרגיש משמעותי, מוערך ומוזמן להביא את עצמו לידי ביטוי בעבודה.
בפרק היום נסקור אסטרטגיות לפירוק הטיות לא מודעות, יצירת הזדמנויות שוויוניות לצמיחה וקידום, ונבין איך בונים תרבות שלא רק מושכת כישרונות מגוונים אלא גם שומרת עליהם ומאפשרת להם להרגיש מוערכים ומובנים. היום מצטרפת אלינו אביטל ינובסקי, בוגרת יחידת בסמ"ח וכיום קו-פאונדר ומנכ"לית משותפת בחברת "The DEI Code". אחרי קריירה טכנולוגית ניהולית אביטל התחילה ב-2010 להעסיק עובדים מבוגרים ועובדים עם מוגבלויות והפכה את הנושא לקריירה השנייה שלה. חברת The DEI Code מסייעת לחברות ליישם באפקטיביות גיוון והכללה ולהרוויח מזה. בנוסף יש לאביטל עסק שמלווה אנשים מוכשרים עם חסמים, אתגרים, מגבלות ומוגבלויות לקריירה בהייטק.
אם נהנתם מהפודקאסט, אל תשכחו לעשות subscribe ולעקוב אחרינו באפליקציית הפודקאסט המועדפת עליכם.
רון: היי אביטל, איזה כיף שבאת.
אביטל: היי לכם, נורא כיף להיות פה.
רון: איזה יופי, היי עדי, מה נשמע?
עדי: מעולה, כיף להיפגש.
רון: אז… אביטל, תגידי… ארגון מכיל, מושג שאולי באמת לא הרבה מכירים. מה זה אומר בהקשר של ארגוני תוכנה, ולמה חשוב להקדיש פרק לזה?
אביטל: אז קודם כל נתחיל שנייה אחת בהגדרות. אנחנו מדברים על שלושה מושגים שונים שקצת מתערבבים ביניהם. גיוון זה השאיפה שלנו שכל ארגון יכיל מגוון אנושי שמייצג את החברה, את ה-society שבו הוא פועל. זאת אומרת, זו הגדרה מקומית. מה האוכלוסיות גיוון בישראל שונה מאוכלוסיות גיוון באוסטרליה. הכללה זה ההבנה שאנחנו שונים. לא צריך שכולם יהיו אותו דבר, אלא אנחנו צריכים להרוויח מהשונות של אנשים, אנחנו צריכים לאפשר להם להיות הם עצמם, להביא את כל כולם לעבודה. הוגנות, שזה ה-E-equity, זה ההגדרה שאומרת שאנחנו צריכים להבין שלאנשים יש צרכים שונים בשביל להצליח. אם אני טבעוני, אז אני רוצה שבהרמת כוסית לשבועות יהיה גם משהו שהוא לא חלבי. אם אני אדם עם מוגבלות, אז צריך להבין שבשביל שאני אצליח אני צריך לקבל תנאים אחרים, סביבה אחרת. הורים לילדים עם צרכים מיוחדים, הורים בכלל… מילואימניקים, נשים של מילואיניקיות… וכדומה. לא טוב, נשים של מילואימניקים עדיף, אבל גם מילואימניקיות זה טוב… בקיצור, שאנשים צריכים לקבל מהארגון דברים אחרים בשביל להצליח אותו דבר.
רון: זאת אומרת את באה ואומרת, זה לא רק… בפתיח הלכנו באמת לאיזה קיצון אולי של אנשים עם מוגבלויות, את אומרת ארגון מכיל זה גם ה-day to day, כלומר, לא יודע, שומרי כשרות, נכון?
אביטל: זה בעיקר ה-day to day, ואני אגיד יותר מזה, תדמיין קרחון… כל מה שאנחנו מדברים עליו באוכלוסיות גיוון, צבע, מגדר, מין, גיל, מוגבלות וכו', זה כאילו מה שרואים מעל הקרחון, אבל מתחת, כולנו מביאים איתנו המון המון שונויות, והכללה בעצם אומרת שככל שאנחנו נהיה סקרנים לגבי האחר, נכיר את האחרים, אז הקו מים יורד, אנחנו מכירים יותר את האדם שמולנו ומבינים מה הוא צריך. וכן, זה לא בהכרח מתייחס לאוכלוסיות גיוון קלאסיות.
רון: ומה בעצם היתרונות ביצירה והובלה ככה של ארגון מכיל? למה כדאי לנו להשקיע בזה זמן?
אביטל: בסוף אנחנו יודעים שעובדות ועובדים שמרגישים שרואים אותם, שמעריכים אותם, שיכולים להביא את כל כולם לעבודה ולא עסוקים בהסתרה, יכולים לעבוד יותר טוב. וזאת המטרה שלנו, שהצוותים יעבדו באופן אפקטיבי, ונקבל חדשנות ויצירתיות ומגוון של דעות ומגוון של נקודות מבט כדי להצליח יותר ביחד.
רון: והחלק המשלים, מה האתגרים של… הובלת ארגון כזה?
אביטל: האתגרים מראים ש… מחקרים מראים, שכשיש לנו צוות חדש, אז בשלב הבנייה של הצוות, צוותים הומוגנים עובדים יותר טוב. אנחנו רצים מהר, אנחנו מבינים אחד את השני, הכל עובד יותר טוב. אבל מהר מאוד, צוותים מגוונים הרבה יותר אפקטיביים. אבל צריך לנהל את זה, כי האנשים לא מרגישים נוח מההתחלה להיות בצוות של אנשים ששונים מהם. אבל כשאנחנו מנהלים את זה, אנחנו מקבלים צוותים הרבה יותר… שהם מתפקדים הרבה יותר טוב, שהתוצרים יותר טובים. לצערנו יש לנו כמה דוגמאות על דרך השלילה מהחודשים של המלחמה, שכשלא הקשבנו לדעות אחרות, אז מצבנו היה הרבה הרבה הרבה פחות טוב. זה נכון גם לעולם העבודה.
רון: יש לך אולי איזה דוגמה שתוכלי כן לשתף? אולי של איזה אתגר או משהו שיצא לך ללוות? ככה כדי קצת לתת איזה דוגמה מוחשית למאזינים?
אביטל: אז יש המון. בחודשים האחרונים באמת מדברים בעיקר, על יחסי ערבים-יהודים במקומות עבודה… זה מורכב, אנחנו בזמן של מלחמה, כל הערבים נתפסים כאויבים… מאוד לא ברור בתוך ארגונים איך מכילים את זה. ארגונים לא הבינו שערבים בתחילת המלחמה לא רצו להגיע לעבודה, כי הם פחדו לצאת מהבית. הם פחדו להסתובב במרחבים ציבוריים. הם מפחדים להיות בעד, הם מפחדים להיות נגד, להרבה מאוד מהם יש משפחות בעזה, וזה באמת מאוד מאוד מורכב. משהו נורא נחמד שראיתי בלינקדאין, זה דווקא עובד יהודי שכתב בקבוצה, "חזרתי ממילואים, יש לנו עובדים ערבים בצוות, תעזרו לי להתכונן איך אני מנהל את השיח הזה, איך אני מספר מה קרה בעזה, ובאופן שכולם, כולם ירגישו בסדר עם זה", זה היה מקסים בעיניי.
רון: זה בעצם גם אומר שאנחנו צריכים… להתכונן לזה, לנהל את הסיטואציה, כלומר, אולי זה מוביל אותנו לשאלה הבאה של, טוב, אז איך ניגשים לזה, מאיפה אנחנו מתחילים?
אביטל: אז כמו כל דבר חדש שעושים, צריך לתכנן ולהיערך לזה… אם אנחנו מדברים על גיוון, זאת אומרת, לקלוט, לגייס, לחפש עובדים אחרים, זה משהו שצריך לעבוד בו. וכדאי לא לעשות אותו לבד, כי אם באופן טבעי לא עשינו את זה, אז לא יגיעו אלינו קורות חיים. אם אין לנו מספיק נשים, אם אין לנו מספיק ערבים, אם אין לנו מספיק חרדים, הם לא יגיעו באופן… אוטומטי. אז צריך להתאמץ וללמוד איך עושים את זה. כדאי לעבוד עם עמותות מתמחות, עם גופים מתמחים. כדאי להכיר את האוכלוסייה לפני שמגייסים אותה. למשל, יש האקתונים וכל מיני פרויקטי מנטורינג והתנדבויות, הרבה יותר קל להכיר את כל האחרים האלה. כשאני לא מחר בבוקר צריך אותם אצלי בצוות, אני הרבה יותר פתוחה לראות את היכולות ואת האיכויות של האנשים האלה. לא לעשות הכל בבת אחת, כל דבר בזמנו. ואני אומרת שוב, בכלל, קודם כל להסתכל על הכללה. המקרים שאני הכי רואה, זה שארגונים מתאמצים מאוד מאוד מאוד להגדיל את מספר הנשים שבהם, אבל אם אנחנו הולכים אחר כך לרשתות או לגלאסדור או לכל המקומות האלה, אנחנו מגלים שנשים מתלוננות שממש לא כיף לעבוד בחברה הזאת, בגלל התרבות הארגונית של החברה.
רון: מעניין, למה בעצם? כי, כי החברה, כאילו, עושה משהו אחד, אבל…
אביטל: כי זה שמגייסים את האחרים, עוד לא אומר שהם מרגישים שם נוח.
רון: נקודה מאוד חשובה.
אביטל: וזה נורא נורא חשוב. כי אם אנחנו רק מגייסים אחרים, ולא נותנים להם להביא את כל כולם לעבודה, אנחנו רק מפסידים, זה יותר מסובך.
רון: אז אם אנחנו עדיין בשלב רגע של, באמת, לעודד הבאה של אנשים מקבוצות שונות, מה החברה יכולה לעשות, על מנת לעודד את הפרקטיקה הזאתי, של להביא עוד?
אביטל: קודם כל צריך להבין שזה לא פרויקט של גיוס. ו… אם אנחנו רק נותנים את זה כפרויקט של הגיוס, זה לא יצליח. כי ברור שהגיוס עושה את הסורסינג ומביא את המועמדים והמועמדות, אבל אם המנהלים והמנהלות המגייסים, לא קיבלו הכשרה, לא קיבלו הדרכה, לא מבינים שלחברה זה חשוב, אז, אז למה להסתבך עם זה? הרבה יותר קל לקחת את החבר שלי משלושה קורסים אחריי בממר"ם. אז צריך להיערך לזה, צריך להדריך את כל הגורמים בארגון, וצריך שזאת תהיה אמירה מאוד ברורה, למה זה חשוב לנו. דבר שצריך לשים לב אליו, זה שה-DNA של כולנו בגיוס, זה שאנחנו פוסלים. אנחנו מקבלים עשרות קורות חיים, וכל כך קל לנו להגיד, "זה לא כי…", "ההיא לא כי…", "ההוא לא כי…", כשאנחנו עוברים להתאמץ לעשות גיוס מגוון, אנחנו צריכים להפוך את המחשבה. אנחנו צריכים לחפש איך כן. קשה לנו מאוד לדמיין שמישהו שלא היה איתנו בקורס תכנות יכול להביא ערך. שמישהו שגדל בכפר שכוח אל בנגב יכול להיות איש תוכנה מעולה. שאישה לקויית ראייה יכולה להיות מאיירת מופלאה, מכירה כאלה באופן אישי. זאת אומרת, יש לנו המון הטיות שאנחנו צריכים להילחם בהם.
רון: אם אני רוצה להתאמץ לגייס אנשים מקבוצות אחרות, עד כמה זה אומר שכדאי שאני אתפשר ב-Job Description שלי, במה אני מחפש, על מנת, בכוונה להביא יותר אנשים מקבוצות שהם אחרות?
אביטל: אני לא חושבת שאתה צריך להתפשר, ואני חושבת שאתה מערבב פה בשאלה שני דברים נפרדים. איך להגדיר את המשרה, תכף נדבר על זה, כי שם נכנסות מלא מלא מלא הטיות, אבל לא צריך להתפשר על האיכות המקצועית. האם זה נראה אחרת לפעמים? כן. האם יכול להיות שבן אדם יכול לעשות עבודה מעולה, אבל הוא לא יעמוד אף פעם על במה ויַרצה על מה שהוא עשה? כן. האם יכול להיות שחסר ידע עכשיו, אבל הידע הזה יוכל להיות מושלם? כן.
אבל באופן עקרוני, אנחנו לא מתפשרים על המקצועיות. אנחנו רק צריכים להפך, בצד שלנו המגייסים, למצוא אותה, כי היא לפעמים נראית אחרת.
עדי: משהו יפה שראיתי ב… באמזון אגב, זה שיש… תפקיד שנקרא Bar Raiser, אחד הדברים הכי מדהימים שראיתי שם… זה מישהו שעובר הכשרה, אחת לכמה חודשים, זה תפקיד… שבעצם אתה כבר רייזר, אתה מצטרף לתהליכי גיוס בארגונים אחרים, ואתה מנהל את תהליך הגיוס, אתה מנהל את ה-Debrief, את ה-Prebrief, והמטרה שלך זה לוודא, שקודם כל מביאים מישהו שמתאים תרבותית לתוך החברה, ושהמראיינים לא עשו איזושהי, איזה שהם החלטות שאולי נובעות מאיזושהי הטיה… לא מודעת, לוודא שבאמת נותנים לכל מרואיין את ההזדמנות, הזדמנות אמיתית לעבור את התהליך בהצלחה, בלי biases, זה דבר באמת מדהים.
אביטל: אז לא הכרתי את התפקיד הזה באמזון, אבל זה מתחבר ל… באמת עוד כמה התאמות שכדאי מאוד לעשות בתהליך הגיוס, זה להשתדל מאוד שיהיה מישהו מהאוכלוסייה הזאת בתהליך, למשל אישה שמתראיינת, וכל מי שראיין אותה זה גברים, בעצם לא מאמינה שהיא יכולה להתקבל לפה. אם ראיינה אותה רק מגייסת בהתחלה, אבל כל המראיינים היו גברים, וגם אם היא הראשונה בצוות הזה, אז תביאו אישה אחרת מצוות אחר רק בשביל להראות לה. אנחנו לא יכולים לדמיין את מה שאנחנו לא רואים, ואם כל מי שפגשתי בתהליך הגיוס הוא גבר, אז אני שומעת שאומרים לי שאנחנו רוצים אותך, אבל אני לא באמת מאמינה שזה יכול להיות. וזה קורה גם עם ערבים, חרדים, מוגבלויות וכו'. ואם אין לנו עדיין בארגון כי זה הראשון או הראשונה, אז עם עמותה, עם גוף שכן מכיר, זה מאוד מאוד עוזר. ושלא יהיה רק מקבל החלטות או מקבלת החלטות אחת, כי אם יש יותר דעות, אז יש סיכוי שאנחנו נהיה קצת פחות מוטים, ננטרל את ההטיות, ותהליך מאוד ברור של איך מקבלים החלטות, איך מודדים, איך מחליטים אם מישהו או מישהי מתאימים לארגון או לא. ככל שזה פחות תחושות בטן ויותר תהליכים מתודולוגיים, אז יש סיכוי שזה יהיה טוב יותר.
רון: ולפני שנכנס באמת יותר לפרקטיקות, מה, מה אני כמנהל פיתוח, למשל, צריך לעשות… או מה התפקיד שלי אולי, יותר נכון, ב… בתוך ארגון כזה?
אביטל: התפקיד האמיתי שלך זה גם להגיד בקול רם וברור שזה אחד מהיעדים של החברה, זה לא "nice to have", זה חלק מכל היעדים העסקיים שלנו, ולתת גב אמיתי בזמן אמת. זאת אומרת, לאפשר למנהלות ולמנהלים הישירים את הטיפה גמישות הזאת. יכול להיות שתהליך ה-onboarding הוא קצת יותר ארוך. יכול להיות שמתעוררות שאלות וצריך להביא ייעוץ מבחוץ, או אם ה-HR בחברה מספיק מיומן, מיומנת, לעזור למנהלים האלה. גם אתה בתור מנהל פיתוח, צריך להבין שזה לא ייראה בדיוק אותו דבר.
עדי: אני חושבת שזה מתחבר לנקודה שאמרת בהתחלה, שלפעמים כשאנחנו מקימים חברה… אז אנחנו ניקח… אין לנו את הזמן לעשות טעויות, אנחנו ניקח אנשים שאנחנו רגילים לעבוד איתם, שאנחנו מכירים אותם, ואני חושבת שבאמת המקום הזה שהמנהל פיתוח המקצועי… נכנס לתפקיד, כי הרבה פעמים בצוות של הפאונדרים לא בהכרח יש מנהל R&D מקצועי… לפעמים זה מגיע בשלב שאנחנו באמת מתחילים לבנות עכשיו את החברה כארגון… זה לא תמיד בשלב אפס, יכול להיות שבשלב אפס אנחנו ב-Product-market fit… ואז כשבא המנהל המקצועי ומגדיר איך הארגון צריך להיראות, אז נכנס באמת המקום שבו מגדירים הרבה פעמים את הערכים של החברה, ואיזה חברה אנחנו רוצים לבנות ו… ואז באמת נכנס המקום הזה.
אביטל: ואז נכנסת השאלה של התרבות הארגונית…
עדי: כן.
אביטל: כי הרבה מאוד פעמים מועמדים נפסלים, כי הם לא מתאימים לתרבות הארגונית. אבל אם בנינו את התרבות הארגונית ככזאת שהיא המשך של השלב המאוד מאוד מאוד ראשוני שכולנו מכירים את כולנו, אז זה לא התרבות הארגונית שתעזור לנו בעולם התחרותי שם בחוץ, בעולם הגלובלי שם בחוץ, כי אנחנו תמיד נחשוב שאנחנו יודעים הכל. דרך אגב אחד, אחת הדוגמאות ללמה צוותים מגוונים מצליחים יותר, זה דווקא בגלל שהם חייבים לייצר תקשורת מאוד מאוד ברורה. זה שאנחנו מבינים אחד את השני, זה לא תמיד שאנחנו מבינים. אנחנו רק חושבים שאנחנו מבינים, ואנחנו לא מדברים על הדברים. כשאני צריך להסביר את זה למישהו אחר, שלא בא מאותו רקע שלי, שם אנחנו עולים על הדברים האמיתיים.
רון: תגליות מעולות. הזכרת את ה-HR למשל… שיכולים לעזור לנו בתהליך כזה. איזה עוד כלים יש לי בתור מנהל ארגון, למשל, כלים שיכולים לעזור לי בלימוד, בהובלה של ארגון כזה?
אביטל: אז קודם כל יש המון מידע, אף אחד היום כבר לא מתחיל מאפס. יש גופים מתמחים לכל אחת מאוכלוסיות הגיוון, אבל הגישה שלנו ב-The DEI Code אומרת, שללמוד להיות גיוון מכליל, זה לא ללמוד לנהל ערבים, זה לא ללמוד לנהל חרדים, זה ללמוד לנהל שונויות באופן כללי. זה לא אומר שבתקופות מסוימות, אני לא צריך להתמקד במשהו ספציפי. אם אני מגייס לחברה אישה אוטיסטית, אני צריך ללמוד מה זה אומר אישה אוטיסטית. אבל ה-DNA של הארגון צריך להיות ארגון מכיל. כי האמת, לראשי צוותים נמאס מזה, שהיום יש הדרכה על איך מנהלים ערבים, ומחר יש הדרכה על איך מנהלים נשים, ומחרתיים יש הדרכה על איך מנהלים חרדים.
עדי: אני חושבת שאחד מהמרכיבים הכי או אחד הדברים הכי חשובים שיהיה למנהל, ל-People Manager, זה ענווה וסקרנות… ואחד הדברים שהכי מפריעים, לדעתי, כשיש ל-People Manager זה ה… כלומר, וזה נטייה טבעית נורא שלנו כבני אדם זה לשים אנשים באיזשהו template… וזה מתחבר מאוד למקום הזה וזה יכול להיות לאו דווקא בהקשר של, אגב, של ערבי, יהודי, חרדי… אוטיסט או לא… וישר אנחנו ככה שמים עליו את כל מה שאנחנו חושבים שאנחנו יודעים. זה גם יכול להיות בהיבט של תפקידים. אוקיי, עכשיו ראית איזשהו אספקט מסוים בבן אדם, כי הוא עשה תפקיד מסוים, כי הוא עשה פרויקט מסוים. הבן אדם הזה הוא, יש לו עוד אספקטים, הוא בן אדם עגול… והוא, יכול להיות שבפרויקט אחר או בתפקיד אחר אנחנו נראה בו עוד רבדים ועוד דברים, ו… אני חושבת שזה מאוד מתחבר לזה שאם אנחנו באים עם המיינדסט הזה ואנחנו מחפשים מנהלים כאלה, שבאים באמת בסקרנות ובענווה אל מול האנשים שהם עובדים איתם… יוצא לנו בסופו של דבר ניהול אנשים טוב יותר.
אביטל: אני… לא יכולתי לנסח את זה יותר טוב, ענווה וסקרנות זה שתי התכונות הכי משמעותיות למנהלים מכילים.
רון: ומה לגבי תהליך הגיוס עצמו? האם אנחנו צריכים באיזושהי צורה להתאים אותו לקהלים אחרים?
אביטל: אז כן. זה לא מסובך כל כך, אבל צריך להיות, בעיקר בכל הדברים האלה זה תשומת לב לפרטים והתמדה.
רון: מה למשל?
אביטל: בוא נדבר…
רון: אם תוכלי קצת דוגמאות.
אביטל: בטח. בוא נדבר על… על המשרה, על הגדרת המשרה. קודם כל צריך להבין שככל שיש לנו יותר דרישות במשרה, אנחנו מדירים חלק גדול מהאוכלוסיות. יש מחקרים שמראים שגברים יגישו כשהם עונים על 50 אחוז מהתנאים במשרה, ונשים יגישו כשהם לפחות ב-70, 75, 80 אחוז. אז אם יש לנו שם מלא תנאים מיותרים, מתמטית, אנחנו מסבכים את העניינים. שתיים, זה הנושא של איך מנסחים דברים. מה שקורה הרבה מאוד בחברות, והייתי שם הרבה מאוד שנים, הגדרנו משרה פעם, לפני שנה. ואנחנו לא קוראים אותה עוד פעם. מישהו דחף שם איזה… נינג'ה, סכין בין השיניים… רץ מהר, כל מיני הגדרות שאם אנחנו עוצרים שנייה וחושבים, האם באמת חייבים את זה בשביל תפקיד של מפתח תוכנה? כנראה לא. והדברים האלה נורא מדירים. כי אם אני אוטיסט, אז כל ה… איפה שכתוב תקשורת גבוהה, ישר מלחיץ אותי. ואם לא שירתתי ביחידה צבאית, אז סכין בין השיניים בכלל אני לא מבין למה אני צריך ללכת לאזור מלחמה וכו' וכו'. אז להתמקד בתנאים שאנחנו באמת באמת צריכים בשביל לעשות את המשרה הזאת. זה אחד. שתיים, זה באמת פייפליין. לצאת החוצה, reach out לאוכלוסיות שונות כדי לקבל פייפליין…
עוזר מאוד להוסיף בתחתית של כל משרה איזשהו משפט שאומר, "אנחנו ארגון מגוון ואנחנו נשמח לראות את כל האחרות והאחרים". זה לא הניסוח המדויק, אבל אפשר למצוא ניסוח. עוזר מאוד שזה כתוב באתר. עוזר מאוד שיש ברשתות ובחוץ… כל מיני דיווחים על פעולות שהחברה עשתה בשביל להכיל את האנשים, "אירחנו את העמותה הזאת", "אירחנו את העמותה הזאת" וכדומה… אז צריך להגדיל את הפייפליין. אני אתן עוד דוגמה למשהו קטנטן, שלא דורש כלום, ואיבדנו אותו לאורך השנים. עברנו להיות… הרי היה תקופה שכל אחד קיבל איזה תרגיל בית והוא היה חצי שעה ושעה ושעתיים ושלוש שעות, ואז היינו בשוק של מועמדים שאמרו, "אנחנו לא מוכנים להשקיע כל כך הרבה זמן בתרגיל בית, קודם תתקדמו איתי בתהליך". למשל, להרבה מאוד אנשים מאוכלוסיות גיוון, מאוד עוזר קודם לעשות את התרגיל בית. כי ברגע שהם עשו אותו, והם הוכיחו לעצמם, קודם כל, שהם מסוגלים, הם באים עם הרבה יותר ביטחון עצמי לכל שאר הראיונות. אז כבר בשיחה הראשונה הראשונה הראשונה עם מועמד או מועמדת, אם המגייס או המגייסת אומרים גם את זה שאנחנו ארגון מגוון, ואנחנו רוצים שתצליחו ותגידו לנו אם יש משהו שצריך, אז אנחנו נשמח לספק את זה. וגם לשאול, "אתה מעדיף קודם תרגיל בית או קודם ראיון?" לא שום דבר נוסף מצד החברה, ויכול לעשות הבדל מאוד מאוד מהותי.
עדי: אני רוצה לגעת בנושא של הקמפיינים שאמרת. גם כאן צריך להיזהר. לאחרונה היה יום האישה, והייתה חברה גדולה שעשתה איזשהו קמפיין לכבוד יום האישה ש… העלו כל מיני פודקאסטים, בלוגים, אני לא זוכרת בדיוק מה… שראיינו נשים מתוך החברה והנושאים של כל הפודקאסט, כל הפרקים או כל הבלוגים היה… "איך אני משלבת בין קריירה למשפחה, לחיי משפחה". לי אישית זה מאוד צרם, זה לא שהם העלו את זה ביום המשפחה וראיינו גם גברים וגם נשים על הנושא הזה. אתם מראיינים נשים ליום האישה? תשאלו רק על קריירה. למה, למה קריירה ומשפחה? כאילו תשאלו…
אביטל: או תשאלו בעיקר על קריירה.
עדי: או בעיקר, בדיוק, אתם יכולים לעשות פרק אחד על קריירה ומשפחה אבל… או תעשו את זה ביום המשפחה ותשאלו גם גברים. זה מאוד… זה נגיד ממקום של… שלא היה בו בעיני הכללה, כוונות מאוד מאוד טובות, ביצוע פחות מוצלח בעיני.
אביטל: אז יש מלא מקרים כאלה, וברור שהכוונה היא שתעשו את זה באופן אמיתי. עדיין, רוב הנשים בתעשייה מרגישות שמאוד מאוד קשה להם לשלב בין קריירה ומשפחה. זה משהו שעוד לא פתרנו אותו בתעשייה. משהו שקרה עכשיו, בגלל שהשתנו בעצם האוכלוסיות, יש פתאום… הרבה מאוד גברים שהם אוכלוסייה מוחלשת כרגע. כי הם משפחות של פצועים, כי הם חזרו ממילואים, כי משפחות של מפונים, ואני צופה שזה יביא דווקא לשינוי טוב. כי ראיתי כל מיני פוסטים למשל, של "חזרתי ממילואים, ופתאום אני רואה שלא שמרו לי את המקום. הנשים נכנסו לתפקיד שלי וכדומה, ואני מרגיש ממש גרוע". ואז יש מאה הערות של נשים שאומרות, "הו שלום, ככה זה נראה כשחוזרות מחופשת לידה". אז יכול להיות שהשינוי הזה, הדברים שאנחנו רואים עכשיו שהאוכלוסייה המובילה החזקה בתעשייה, היא זאת שמרגישה פתאום פגועה, אולי זה השינוי שאנחנו מחכים לו בעצם.
רון: איזה נקודה מעולה. וזה מתחבר קצת למה שאמרת מקודם, בתחילת הדברים, של להיות על הדברים… כן, בהקשר הזה, האמת, לשמחתי, עם המילואימניקים שלנו, היינו, היינו צריכים את המקום שלהם. אבל ממש התקשרנו אליהם, עם איזה שניים, ושאלנו, "האם זה בסדר, שמישהו אחר יישב", וכשהם חזרו המקום היה תפוס, אז סידרנו במקום אחר, והיה כזה "Welcome Package", וכאילו, טיפה ה… ה… לחשוב שיבינו שיש מישהו שחושב עליהם, וגם להפגין את זה במעשים, נראה לי מאוד מאוד חשוב. וזה, זה מוביל אותי אולי באמת לשאלה המשלימה, כי דיברנו על גיוס, ומה לשים לב בצד הגיוס, אז אם יש לך כל מיני טיפים, אולי, אוקיי, גייסנו עכשיו… אנשים מקבוצות אחרות, טיפים אולי ל-day-to-day?
אביטל: אז אני אתחיל מ-onboarding שהוא בדרך כלל חלק מהגיוס אבל לא הספקנו לדבר עליו. האונבורדינג של אנשים מאוכלוסיות אחרות צריך להיות מוקפד יותר. בדרך כלל הם באים, ואני עושה עכשיו הכללה מאוד מאוד גדולה מהצד השני, אבל, אבל אין ברירה כי ככה המוח שלנו עובד. הם באים עם פחות ביטחון עצמי, הם פחות מפחדים לשאול, היה להם הרבה יותר קשה למצוא את המשרה.
עדי: פחות מפחדים לשאול?
אביטל: סליחה, יותר מפחדים לשאול… היה להם יותר קשה למצוא את המשרה הזאת, ו… והם לא לוקחים שום דבר כמובן מאליו. אז כדאי מאוד תוכנית אונבורדינג מסודרת, תיאום ציפיות מאוד מאוד ברור. רצוי שיהיה buddy, מישהו שהם יכולים להרגיש איתו טיפה יותר נוח מהמנהל או המנהלת שלהם. אם אנחנו מדברים, לא אם אנחנו מדברים, רוב מה שאני אומרת מתייחס בעיקר לג'וניורים. בכלל, כל הנושא של גיוון הוא מאוד מאוד קשור לג'וניורים. אחרי שבן אדם, ברוב המוחלט של המקרים, כבר היה בתוך התעשייה, השונות קטנה… אנשים שלא היו בארגונים, לא שירתו בצבא, לא מבינים איך מתנהל הייטק, כי הם דור ראשון להשכלה, הם לא הלכו עם אבא או אימא לעבודה, צריכים להסביר להם הכל, גם מה זה מקרר משותף ואיזה אוכל הוא שם של כולם ואיזה שלך, ומתי יוצאים להפסקות, ומה זה אומר שלקחו אותך למשרה מלאה אבל בעצם מצפים שתעבוד 11 שעות. אז הרבה מאוד מהדברים האלה הם יותר רלוונטיים לג'וניורים, אבל צריך לשים לזה לב באופן כללי. פידבקים מסודרים [מדגישה] ו… באופן קבוע, גם חיוביים וגם שליליים, כי זה הולך לשני הכיוונים. משהו שאני רואה המון בארגונים, "התאמצנו נורא נורא נורא לגייס מישהו אחר", מוגבלות, חרדי, לא משנה, ערבי. "אני מפחד לתת פידבק, כי אני לא רוצה לפגוע, כי מה הוא יחשוב שאני אגיד לו שמשהו הוא צריך לתקן?", אבל אף אחד לא יכול להשתפר אם לא אומרים לו מה הוא צריך לתקן. אז צריך פידבק מאוד מאוד מסודר, גם חיובי וגם שלילי, כי ההבדלים התרבותיים גורמים פה ל… המון המון שונויות. דיברתם על זה בפרק…
עדי: נכון.
אביטל: על ארגונים רב-תרבותיים…
רון: מזכיר את זה קצת.
אביטל: של הנושא של… ממליצה לשמוע, שמדבר על זה שאנשים שומעים אחרת. אנשים יכולים לחשוב שהכל נורא ואיום, ובסך הכל אמרנו שמשהו צריך לשפר, ואנשים יכולים לחשוב שהכל סבבה, ובעצם המצב לא כזה סבבה. אז מנהלים צריכים את הליווי הזה אם הם לא עושים את זה באופן טבעי, ובמלא ארגונים, "אנחנו עמוסים מדי, אנחנו מבטלים את ה-weekly, תמיד יש משהו יותר דחוף", לאחרים שנקלטים, זה סופר סופר קריטי. ואחר כך, צריך כל הזמן לזכור, שהם צריכים לקבל הזדמנויות שוות להתקדם. יכול להיות שההזדמנות השווה הזאת מחייבת יותר השקעה. צריך תוכנית מנטורינג, וצריך להסביר להם ש… לעזור להם לראות את זה שהם יכולים להתקדם, וצריך לאפשר להם להביע את דעתם, וצריך לשים לב שאנחנו לא אומרים תמיד "כל הכבוד יונתן", ואנחנו שוכחים להגיד, "כל הכבוד נורית", כשהיא עשתה משהו ממש טוב, שכבר לא נדבר שיש ארגונים שממש אנשים חזקים יותר לוקחים קרדיט על עבודה מעולה של אחרות ואחרים.
רון: אממם.
אביטל: אנחנו צריכים מאוד מאוד לשים לב לזה.
רון: אז הבאנו עוד אנשים מקבוצות אחרות. איך אפשר למדוד הצלחה של מהלך כזה?
אביטל: אז יש היום בהמון המון חברות את כל הנושא של סקרי שייכות וסקרי תחושה אישית וכדומה, זה נקרא אחרת בכל מקום. וצריך למדוד את זה לאורך זמן, בהסתכלות על האוכלוסיות האחרות. כי מה שראיתי בכמה חברות ששאלנו, "אז מה התוצאה בסקרי שייכות?", אמרו לנו, "אה, מצוין, אנחנו ב-87" -"ובדקתם מה נשים מרגישות?" -"לא", אבל אם הם מספר מאוד מאוד קטן בארגון, אז באופן ממוצע, הם לא יקלקלו את הסטטיסטיקה. אז מאוד מאוד חשוב להסתכל איך מרגישות האוכלוסיות האחרות. מקובל היום בחברות בינוניות ומעלה, לייצר ERGs, Employee Resource Groups, שזה קבוצה של אנשים מאוכלוסייה מסוימת, ששם אפשר יותר לשמוע בפתיחות איך האנשים מרגישים, ובסוף בסוף, זה אחריות גם של כל מנהל ומנהלת, לא רק לאוכלוסיות הגיוון, לדעת איך האנשים אצלם מרגישים, ולשאול את זה באופן די פשוט. כי אם הם לא מרגישים טוב, הם לא מביאים את כולם לעבודה. וזה מה שחשוב לנו בתור מנהלים.
רון: אביטל, תגידי, יש לך איזה דוגמה למחקר או case study ששווה ככה להעלות אותו? במקרה שהצליח?
אביטל: אז יש לי אפילו שניים, אחד קטן, מקומי, מישראל… סטארט-אפ מאוד קטן, ארבעה מקימים של יחידה אחת מסוימת שהיא לא ממר"ם, וכשהם היו עשרה עובדים הייתה להם מפתחת אחת אישה, והיא הרגישה לא נוח בחברה. היא הייתה מאוד טובה מקצועית, מנהל הפיתוח ולה היה יחסים ממש טובים, אבל היא הרגישה לא טוב בחברה. הסביבה הייתה מאוד סקסיסטית, מלא הערות מכוערות, היא לא הרגישה שמעריכים אותה ושרואים אותה, ו… בשיחה, באחד הוויקלים, מנהל הפיתוח אמר לה, "אני ממש אשמח להשתפר, רק תמצאי לי מישהו שידריך אותי". והיא מכירה אותי מהרשת אז היא הביאה אותי, והתחלנו פגישות שבועיות של בעצם איזשהו מנטורינג כזה על ניהול מכליל, לא תיאוריות גדולות, הרבה מאוד פרקטיקה. היא הרגישה מעולה, אחר כך, הסתבר שהיא לא הגיוון בכלל, כי יש שם מבוגר אחד שמסובך לנהל אותו, ויש שם מתמודד נפש שלא פשוט לנהל אותו ועוד ועוד. ואני חושבת שאם אני אגיע ל-bottom line, כל ארבעת המייסדים במילואים כבר כמעט חצי שנה, החברה מתפקדת מעולה בלעדיהם, והם יוצאים עכשיו להנפקה.
רון: איזה כיף.
אביטל: ו… משהו שמעניין, אני חושבת, כנראה את כל מי ששומע בנושא של הגדלת נשים, מקרה שקרה בחברת משחקים מאוד ידועה, סניף אירופאי, אין מספיק נשים טכנולוגיות. עכשיו אם אנחנו רוצים להיות חברת משחקים ששולטת בעולם, אנחנו צריכים שהסיפור שאנחנו מספרים במשחקים יהיה סיפור מגוון, כי יש לנו לקוחות בכל העולם, ואם אנחנו לא מבינים איך לעשות את זה, כי אין לנו מספיק אנשים שונים, אז אנחנו מאוד מתקשים. אז התחלנו ב… לראות את המספרים. לא תחושות בטן, לא "נדמה לנו שאין מספיק נשים", ממש למדוד. כמה נשים בפייפליין? כמה נשים מתקדמות? כמה נשים עוזבות? איך נשים מרגישות בסקרי בילונגינג? וכדומה. עברנו מנתונים לתובנות, איפה המקומות הכי אקוטים? המקומות הכי אקוטים שם היו שנשים עזבו הרבה יותר מהר ושנשים לא מתקדמות. המשכנו לאסטרטגיה של שלוש שנים ופעולות שיטתיות, מתמידות, מסודרות… אחרי חצי שנה עצירה, יש האטה גדולה מאוד בעזיבה של עובדות, יש עלייה בסקרי בילונגינג, והיום אנחנו משהו כמו שלוש ארבע שנים. מנהלת ה-site היא אישה, ויש 45% נשים בטכנולוגיה.
רון: מדהים.
אביטל: עכשיו, אין שם שום דבר שאי אפשר לשכפל בכל המקומות האחרים.
רון: איזה לקחים, lessons learned, אולי דברים לא לעשות, הייתי יכולה ככה לחלוק עם המאזינים שלנו.
אביטל: לא לרוץ מהר מדי, לשים לב לדברים ולשים לב יותר אפילו, לזה שאנחנו לא פוגעים בדרך בעובדים הקיימים שלנו. שיחה שהייתה לי לפני שנה כבר, עם חברה קרובה, גייסו חרדיות, יש איזה הנחה שאף חרדית לא יכולה לשבת ליד אף גבר, גם בזה יש ניואנסים וכו', והדבר הראשון שאמרו לה, "את מאבדת את המקום שלך כי אנחנו צריכים לעשות פה איזשהו ארגון שחרדית לא תשב ליד גבר". היא אישה מאוד בכירה בארגון, זה חירפן אותה, ובצדק. קודם כל כי לא נעשה על זה שיח, לא ברור שבדקו שיש אופציות אחרות, ולמה היא בעצם צריכה להיפגע ולאבד את המקום שלה, כי עכשיו מגייסים איזה חרדיות זוטרות לחברה? אז לשים לב לאנשים הקיימים. מותר לנו בתור חברה להציב גבולות. כולם אצלנו, וזה משהו שהיה mind blowing עבורי לפני עשר שנים כבר, הגעתי לאיזושהי חברה, ודיברתי על שילוב של עובד עם מוגבלות, והוא צריך חדר כי הוא צריך שקט וכו', והמנכ"ל אמר לי, "זה לא יקרה אצלנו. כולם, כולל אני, יושבים באופן ספייס, ואני לא אתן חדר". וזה בסדר גמור, שבחברה הזאת עובד שצריך את ההתאמה הזאת, זה לא מתאים. עכשיו, האם יהיו גברים פריבילגיים שהכל יעצבן אותם? כן. אבל צריך לעשות על זה שיח. הבאנו חרדי ועד היום הלכנו בצהריים למסעדת שרימפסים. א', חלק מהימים אתם יכולים להמשיך ללכת למסעדת שרימפסים, זה לא נהיה מייד שכל הארוחות הוא או היא חייבים להצטרף. אבל צריך לעשות שיח על הדברים האלה, לא להנחית דברים, אלא לרתום אנשים, כמו לכל שינוי ארגוני.
רון: נקודות מעולות. זה די מוביל אותנו לסיכום הפרק… אולי אם תוכלו ככה לתת את ה-takeaways, הנקודות העיקריות אולי, ממה שלמדנו היום, איך לגשת לנושא?
עדי: אני חושבת שאמרנו את זה באיזשהו שלב בפרק… פחות דיבורים יותר מעשים. אני חושבת שהמעשים אומרים יותר מהכל. זה לא אומר שלא צריך להדריך את המנהלים… אני בעד הדרכות למנהלים כדי שיהיו, ייפתחו מודעות לדבר הזה, כדי שיידעו איך לנהל שיח צוותי, איך לנהל שיחות פידבק, להיות מודעים לשוני, ואיך באמת לנהל שוני, איך להכליל אותו. אבל בפועל כשהם עובדים… לא לצאת בכל מיני משפטים כמו "אני רוצה לשמוע", יצא לי פעם ככה, שמישהו אמר, "אני רוצה לשמוע את חוות דעתך הנשית". אוי ואבוי,
אביטל: no, no.
עדי: אני אתן לך את חוות דעתי המקצועית…
אביטל: נכון, אני גם שונאת כשכותבים לנשים בפייסבוק או בלינקדין, "את מעולה, את מדהימה", לא, "את מקצועית". זה מה שאני רוצה שתגידו לי.
עדי: כן, אז באמת… בפועל… מנהל או מנהלת צריכים לנהוג בכל העובדים שלהם בצורה שווה, ועם זאת מכילה… סקרנית כמו שאמרנו, עם ענווה, ממש לנסות כמה שיותר להימנע, מלהכניס אנשים לאיזה טמפלייט שאתם בניתם בראש.
אביטל: הטמפלייט הזה שבניתם בראש הוא הגיוני דרך אגב, כי זה פשוט, ככה המוח שלנו עובד. אז, לא צריך גם להאשים בזה, ולא שאלתַ אותי האם אני עושה עדיין טעויות והטיות, כן, אני עדיין עושה. אני חושבת שההבדל הוא שאני תופסת את עצמי הרבה יותר מהר. כי, כי זה באמת, זה האבולוציה של לסווג אנשים לשלנו ולא לשלנו, זה קורה כל הזמן לכולנו, וצריך לשים לב שזה צריך לקרות בכל שגרות הארגון. כשאנחנו מדברים על הערכת עובדים, אז צריך לשים לב לניואנסים האלה, כשאנחנו מדברים על קידומים, כשאנחנו מדברים על למי ניתן גמישות במשרה אם זה אפשר או אי אפשר. זאת אומרת זה באמת… וזאת המגמה גם בעולם השנה זה כל המחקרים של Gartner בסוף 2023 וכו', דיברו על זה שאנחנו צריכים לעבור ל-Embedded DEI. זה לא איזושהי תוספת שאנחנו מוסיפים לארגון, אלא זה משהו שצריך להיות חלק מכל התפיסה הארגונית, מכל השגרות הארגוניות. אז, זה הכי קל להביא את האחר או האחרת הבאים.
רון: אביטל, תודה רבה שהצטרפת אלינו היום. באופן אישי אני יכול לומר שהיה מעלף.
אביטל: היה לי עונג גדול, זה הדבר שאני הכי אוהבת לדבר עליו בעולם.
רון: מרגישים. תודה, עדי.
עדי: תודה, אביטל. תודה, רונשו.
רון: ביי כולם, תודה שהאזנתם, ונקווה שתיישמו את העצות שקיבלתם היום לבניית ארגון מכיל. אם הרגשתם שקיבלתם ערך מהפרק, אתם יכולים להירשם לפודקאסט בספוטיפיי, אפל פודקאסט או באפליקציית הפודקאסטים האהובה עליכם. בנוסף, בבקשה תשקלו לתת לנו רייטינג או להשאיר review, זה יכול לעזור למאזינים אחרים למצוא את הפודקאסט. נתראה בפרק הבא.
[מוזיקה]
לעוד פרקים של הפודקאסט לחצו על שם הפודקאסט למטה
Kommentarer