top of page

מכירות - מורידי הגשם - מירב גל, שיטת BANT

Updated: Apr 14

מירב גל, סמנכ"לית מכירות ותיקה אומרת בראיון ל"מורידי הגשם" כי לתפיסתה שוק ההייטק הישראלי לא רק צומח בצורה משמעותית בצד הטכנלוגי אלא גם מבשיל משנה לשנה בצד העסקי ומאמץ סטנדרטים שעד לפני עשור היה ניתן למצוא רק מעבר לים. איך עובדים בצורה שיטתית גם בעסקאות קטנות? איך נכון לשאול לקוח מה התקציב שלו ולקבל תשובה כנה? האם שיטת מכירה שהומצאה לפני 60 שנה עדיין רלוונטית? כל זאת ועוד בפרק נוסף של "מורידי הגשם".  

 

תאריך עליית הפרק לאוויר: 19/08/2020.

פתיח: עוד פודקאסט, עוד… פודקאסט… "עוד פודקאסט לסטארטאפים".

[מוזיקה]

אדיר: היי מירב, מה נשמע?

מירב: מעולה, מה עניינים?

אדיר: על הכיפאק. תגידי, בתור מישהי שמתעסקת גם בספורט וגם במכירות, איפה יש יותר ראשי תיבות ושיטות?

מירב: אני חושבת שאותו דבר. כמות השיטות שממציאים במכירות וראשי התיבות היא משתווה לכל מה שממציאים בספור ואם מחר ימציאו שיטה חדשה,

אדיר: TRX וכדומה?

מירב: TRX, CrossFit, בוקסינג, ספינינג, ריצות, שחייה, מה שאתה רוצה. ואם מחר ימציאו ראשי תיבות חדשים, אז אני מבטיחה לך שגם,

אדיר: אז זה יאוזן.

מירב: כן, כן. תהיה שיטה חדשה.

אדיר: יפה מאוד.

מירב: כן.

אדיר: טוב, מה את אומרת? בואי נתחיל?

מירב: בוא נתחיל.

אדיר: יאללה.

מירב: לך על זה.

אדיר: אז אתם מאזינים למורידי הגשם, פודקאסט שמפגיש אתכם בצורה בלתי אמצעית עם מנהלי המכירות המובילים בישראל. אותם remakers מאחורי סיפורי הצלחה גדולים. בכל פרק אנחנו נביא את הסיפור האישי של כל אחד מהם. סיפורי הקרבות מאחורי המספרים הגדולים של החברות המובילות בישראל והכי חשוב, כלים וטיפים שתוכלו לממש מחר בבוקר. אז אני אדיר צימרמן, מייסד IL RAINMAKERS, היוזמה לקידום תחום המכירות בקרב יזמים ואנשי מכירות בישראל. ואיתי נמצאת מירב גל, סמנכ"לית מכירות ותיקה, לשעבר הובילה וניהלה את המכירות והשיווק בחברות כגון Systems-M, Hour Translations 1 וסנדיסק.

אז רק לפני שנתחיל נאמר תודה ל"כלכליסט" על הכותרת ולצוות "עוד פודקאסט" האלופים.

אז מירב, זה לא הפודקאסט הראשון שלך איתנו, אבל את הקודם הקלטנו לפני הרבה זמן, זה היה אחד מהראשונים ועכשיו אנחנו מחזירים אותך לעוד פרק. אז אנחנו נרוץ בקצרה על הסיפור שלך על עצמך ומי שירצה ללמוד עוד יצטרך ללכת אחורה לפודקאסט הקודם. אז ספרי לי קצת על עצמך.

מירב: גדלתי בבאר שבע, כפר סבא, צפת, רמת השרון, רעננה, נדדתי קצת בארץ הרבה. כרגע אני גרה בכפר סבא, יש לי שני ילדים, 17 ו-5. אני אוהבת מאוד לעשות ספורט כפי שהבנת, אני מאוד נהנית מזה וצריכה את זה בשביל השלווה הנפשית שלי ושל אלה שסובבים אותי וזהו בגדול.

אדיר: אז יפה, בכל זאת תוכנית למכירות, דברי אליי במספרים.

מירב: אז מספרים, בוא נעשה את זה קל. 10, 20, 30, 40, 50. 10 שנים הייתי ב-OHD בתפקיד מכירות. הובלתי שם את ארגון המכירות. 20 שנה סך הכל אני במכירות של

B2B בלבד. גם עוד 20 הבאנו את החברה מ-20 אלף דולר בחודש ל-2 מיליון דולר בחודש. 30 אנשים ניהלתי בארגון המכירות שלנו בשיא ב-OHD. סך הכל עבדתי עם לקוחות עסקיים בכ-40 מדינות ועוד שנתיים אני בת 50. אז כאילו אם אנחנו כבר רוצים לעגל את ה-50, אז...

אדיר: ואי, ואי, ואי. יפה. אז קודם כל, עברת קריירה די מרשימה. כמו שאמרתי, אפשר לשמוע את זה בפרק הקודם שלך, אבל תני ככה בשביל לבנות את האמון עם המאזינים, בואי נרוץ מהר על ההיילייטים של הקריירה.

מירב: אוקיי, אז התחלתי בסטרטאפים של פעם של שנות ה-2000. עבדתי בחברה שנקראה "CashU". עשינו בעצם Services Added Value למובייל אופרייטורס. ואח"כ עשיתי תפקידי שיווק ב-Systems-M וסנדיסק. בעיקר Channels ו-OEM וב-10 השנים האחרונות עשיתי רק תפקיד מכירות ב-hour1. בעצם התחלתי בתפקיד של אשת מכירות ומשם המשכתי להובלה של הצוות, בנייה של הצוות והובלה של הצוות.

אדיר: יפה.

מירב: זהו. היום אחרי 20 שנה של עיסוק במכירות, אני מוצאת את עצמי בעצם נותנת מהידע ומהנסיון שצברתי לסטארטאפיסטים, ליזמים ועוזרת להם לאפיין את כל תהליכי המכירה ואיך להקים מערך מכירות נכון מהתחלה, מאפס.

אדיר: יפה. עכשיו כמישהי שגדלה וגידלה פה גם דורות של אנשי מכירות, כמו שאמרת 20 שנה אחורה זה פחות או יותר מבועת הדוט.קום עד היום, מה דעתך על מצב ה-Sales בישראל היום?

מירב: תראה, הוא משתפר. בהמשך לאופטימיות שלי. הוא משתפר, אני רואה כן שבשנים האחרונות חברות ומנהלים מכניסים יותר שיטות עבודה מסודרות לתוך ארגון המכירות, לתוך התהליכים שלהם. יש לנו נטייה כישראלים לעבוד בחפלפ או שכונה כמו שקוראים לזה ואני כן רואה שיש נטייה של מנהלים גם צעירים, גם יותר מנוסים של להתחיל להכניס בעצם יותר תהליכים מוסדרים ליומיום שלהם. אני גם כן רואה שמנהלי מכירות ומנכ"לים, יזמים של חברות, הם יותר פתוחים להביא מבחוץ יועצים כאלה ואחרים או מומחי מכירות שבעצם מביאים את הידע שיש להם מניסיון שהם צברו ומכניסים סדר ותהליכים, מאמנים את הצוות להשגה של תוצאות יותר טובות ואפשר לראות גם את ההשפעה של זה בסוף על המכירות של החברה.

אדיר: טוב, אז עכשיו בואו נצלול לנושא שלשמו התכנסנו. מתודולוגיית המכירות BANT.

B-A-N-T [מאיית] זה למעשה שיטה שעוזרת לנו לסווג את העסקאות שלנו, להבין מה הסיכויים של לקוחות להיסגר, מתי ומה חסר לנו. זה מאוד דומה למה שעשינו בשבוע שעבר עם שיטת המכירות מד פיק שהיא שיטה שמכילה הרבה יותר אותיות, פי 2 יותר אותיות מאשר ה-BANT והיא מיועדת גם לעסקאות יותר מורכבות. ולכן, אחרי דווקא הפידבקים המאוד טובים שקיבלנו על הפודקאסט הזה, החלטנו לקחת משהו שהוא יותר earth to Down. שיטה שהיא יותר בסיסית וזאת ה-BANT, היא גם יותר ותיקה, עוד מעט מירב תיכנס לכל הפרטים שלה.

המוטיבציה מאחורי ה-BANT היא בעצם אותו דבר כמו המדפיק. בעצם היכולת לעשות פרוקאסטינג, לחזות, להבין האם עסקה מסוימת הולכת להיסגר או לא, מתי היא הולכת להיסגר, מה הצעדים שאנחנו צריכים לקחת כדי שייסגר ובאמת להבדיל בעצם בין המוץ לתבן, לדעת להגיד, לברור שם ולבוא ולהגיד איזה עסקאות הם סתם ואין להן שום סיכוי ואיזה עסקאות באמת איכותיות ויש שם סיכוי כבר בשלב הראשוני שלא נבזבז זמן.

כל הרעיון בעצם זה לייצר לנו מצב שגם יכולים לעשות תחזית וגם להשקיע במה שחשוב. עכשיו, לצורך הפרק הזה אנחנו רגע נפרק את העסקאות לשני סוגים. אנחנו בפרק הזה נדבר על עסקאות פשוטות.

עסקאות פשוטות, אז כשחשבנו על זה אני ומירב, אמרנו נגדיר אותן כעסקאות שבהן מעורבים בצד הלקוח שניים עד שלושה אנשים, הן נמשכות עד שלושה חודשים ועד 2-3 מחלקות שעוסקות בנושא הזה ומדברים כמובן רק על עסקאות B2B, לא על B2C. לא על לקוחות פרטיים, אלא לחברות. אז תזכרו, עסקה פשוטה מה שמגדיר אותה זה ה-2-3.

אז זהו, אחרי שהגדרנו את המוטיבציה והגדרנו לכולנו על איזה עסקאות אנחנו מדברים, אני חושב שעכשיו אפשר לעבור אלייך, מירב ובואי תני לנו קצת רקע על השיטה, מאיפה היא הגיעה אלינו בכלל?

מירב: יאללה אז בוא נתחיל. אז קודם כל, השיטה הזו היא שיטה מעט ישנה, כבר בת 60. היא נהגתה ע"י IBM בשנות ה-60. המטרה שלה הייתה כמו שאמרת, בעצם לעשות איזושהי קוואליפיקציה וסטנדרטיזציה לתהליכים של המכירה. אני מחזירה אתכם לשנות ה-60, אין אינטרנט, אין תקשורת כמו שיש לנו היום. אין את כל המידע שיש היום ובעצם זה משהו שהיה צריך לעזור לארגונים להאיר ולהתפקס על הפרמטרים החשובים שיגרמו לעסקה להיסגר או לחילופין להיות Lost ואז לא להשקיע שם את האנרגיה.

מה שעומד מאחורי זה, ככל שיש לנו מידע שהוא יותר רלוונטי ועוד מעט נעבור על כל ארבעת האותיות, כך יהיה קל יותר לאיש המכירות או למנהל, למוביל המכירות לקדם את ה-opportunity לקראת סגירה או לחילופין, להוריד אותה מהרשימה.

זה מאוד חשוב גם אגב ליזמים, למנכ"לים שהם אלה שמובילים את המכירות ורוצים מאוד למלא את הפייפ שלהם שיהיו להם הרבה עסקאות. מצד שני, מאוד חשוב שננקה את העסקאות שהן לא רלוונטיות, את מה שבעצם הרעש מסביב ולהתפקס רק באלה שיכולות להביא לנו כסף.

השיטה היא אפילו שאפשר לעבוד איתה בצורת צ'קליסט, מאוד חשוב, היא לא צ'קליסטית. זה בעצם קונספט. מי שעובד עם השיטה הזאת, צריך להבין שלמה צריך לעשות את זה? הסיבה לשימוש בשיטה בכלל, זה כל שיטה אגב שהיא לא בהכרח רק ה-BANT, זה כדי שיהיה לנו סדר בעבודה וכדי שיהיה לנו תהליך של קווליפיקציה שהוא יעיל והוא נכון. כשלא עובדים מסודר, כשלא עובדים לפי איזשהו process, זה לא משנה במה, באיזה שלב של מכירות. זה לא משנה גם איזה סוג של מכירות אתה עושה, אז נוצר בלגן ונוצר הרבה זבל בתוך המערכת. יש דאטה שלא עובר נכון ולשם כך בעצם באה השיטה הזאת וכל שיטה אחרת.

אנחנו רוצים לוודא שצוות המכירות שלנו עובד על הזדמנויות אמיתיות בתוך כל ה-Cycle Buying שלהם ושלא בעצם ממלא את הפייפ שלו בהזדמנויות שהן לא רלוונטיות ולכן אנחנו בעצם עושים את כל שלב הקווליפיקיישן הזה ובודקים איפה אנחנו יכולים להביא כסף לארגון בצורה מיידית בהתאם ל-Cycle Life של המכירה.

אז מי שמשתמש ב-BANT משתמש בזה כדי כמו שאמרתי, להעיף Poor Opportunities מהפייפליין. אפשר להעביר אותם ל-Nurturing. מאוד חשוב אגב, לא לזרוק Opportunities שכרגע אנחנו לא רוצים לעבוד עליהן או שמסווגים אותן כמשהו שהוא פחות איכותי כי מה שלא איכותי היום, יכול להיות מחר איכותי.

מחלקות השיווק לרוב יודעות לעשות את זה טוב מאוד, עושות את ה-Nurturing לכל אותם לידים. אם זה Opportunity שנמצא כבר אצל ה-Sales אז מאוד חשוב להמשיך לעקוב אחריו. בגדול תדעו, זה כלי סינון שהוא כלי סינון ראשוני. הוא מאוד, מאוד טוב ומאוד, מאוד יעיל.

עכשיו, למי זה מיועד? לכולם. אני תמיד ממליצה לכל אחד בעצם וזה לא משנה איזה סוג חברה, איזה סוג עסקאות ומה המוצר או השירות שאתם מוכרים, לעבוד עם איזושהי שיטה. יש את ה-BANT שהיא יחסית שיטה שהיא באמת פשוטה והיא גם ישנה והמון חברות עובדות איתה עדיין היום. כן אפשר למצוא, נדבר על זה אח"כ, את השיטות היותר מורכבות. כמו שעברתם עם שי על ה-מקפיק. יש שיטות כמו PACT , NEAT , FAINT , CHAMP , ANUM וכו'. יש המון שיטות. כמו שאמרנו עם שיטות ספורט, גם פה זה לא נגמר.

אדיר: מעולה, טוב. בוא נבין תכלס מה אומרת השיטה. לכל אות ואות, בואי נפתח ונסביר מה זה אומר. ניתן איזו הגדרה כללית ואז מה שחשוב פה רגע, זה שמי שמקשיב ייתן לו כלים, ז"א, מה לעשות עם זה.

אם אנחנו אומרים שצריך לבדוק על Budget, אז להבין איזה שאלות כדאי לשאול וממה כדאי להימנע כדי שנהיה באמת פרקטיים ולא רק נספר על השיטה. אז בואי נתחיל לצלול וכמובן אם נשתף קצת דוגמאות ככה מהשטח כדי שהמאזינים יוכלו להתחבר לזה.

מירב: אז קודם כל, חשוב להגיד שהשיטה לא רק עושה חיזוי של אילו הזדמנויות כן כדאי לעבוד עליהן ואילו לא, אלא כמה היא עוזרת לנו לנהל את כל תהליך המכירה. אז נתחיל עם ה-Budget. ה-Budget זה בעצם אומר מה התקציב שהפרוספקט מקצה או מוכן להקצות עבור הפתרון שלנו בשירות או מוצר שאנחנו מספקים. אני יכולה להגיד לך שגם אנשי מכירות מנוסים שיש ובטוחה שיצא לך להיתקל בזה, עדיין קשה להם עם הנקודה הזו כי זו שאלה שפחות נוח לשאול אותה. יחד עם זאת, זה משהו שצריך להשלים איתו, אנחנו צריכים ברוב המקרים לשאול מהו התקציב. אפשר תמיד לגשת לזה בצורה קצת יותר עדינה ו/או עקיפה, לשאול כמה אתם מוציאים היום על הפתרון הזה, כמה הייתם מוכנים להוציא על פתרון שהוא דומה, מה האלטרנטיבות שלכם? איך הולך כל תהליך הקצאת התקציבים? מאיזו מחלקה יוצא התקציב? כמה יעלה לכם אם לא תפתרו את זה? שזו גם כן נקודה מאוד חשובה של בעצם להגיע לתקציב מסביב, מהדלת האחורית ואפילו גם להגיע למה ה-OI שאתה מצפה לראות. יש מקרים שאתה יכול לראות שגם אם לא היה לי Budget אבל אני מראה לך שאתה יכול לחסוך בצורה חד משמעית, אתה יכול לחסוך אחוזים גבוהים מכל התהליך שלך, אז זה מאוד מהר מראה לנו למה כדאי כן להקצות לזה את ה-Budget.

מה שאני ממליצה לאנשי מכירות, מנהלי מכירות, כל מי שמנהל את תהליך המכירה, זה מראש להכין רשימה של שאלות ממש כחלק מהסקריפט. רשימה של שאלות עם כל מיני וריאציות כדי שתוכלו, כמובן לא משתמשים בכולן אבל לכל אחד מהסעיפים כדאי שיהיה לכם משהו שאתם יכולים להוציא בשלוף.

אני אתן לכם דוגמא של איפה, איך אפשר כן לעשות הערכות תקציב. כמובן שלא תמיד ניתן לעשות את זה. הייתה חברת משחקים סינית מאוד, מאוד גדולה שביקרנו אותה לפני כמה שנים. אנחנו ידענו שהם נוהגים לתרגם את המשחקים שלהם מ-day one, מבעצם הרגע שעושים להם ריליס או מהרגע שהגרסה הסינית יוצאת לאוויר וידענו שהם הולכים לתרגם את זה תמיד לאיקס שפות.

מה שנותר לנו בעצם זה לחשב איזה משחקים הם הולכים לשחרר בשנה הקרובה וגם מה ההיקף של כל משחק כדי לדעת בעצם כמה הם הולכים לתרגם שם. יחסית זה היה קל כי היה לנו את הניסיון, היה לנו את הידע הקודם. לא תמיד אתה מגיע ללקוח עם הדאטה הזה ואז אתה צריך לראות אם אתה מצליח לדלות את המידע הזה או לא.

אדיר: יפה. האות הבאה?

מירב: האות הבאה Authority. בעצם אנחנו רוצים לדעת מי ה-Maker Decision שהולך לקבל את ההחלטה והאם הבן אדם שאיתו אנחנו מדברים הוא באמת ה-Decision Maker או שיכול להיות שהוא או בורג קטן יותר במערכת. יכול להיות הוא גם רק Influencer. לא ניכנס עכשיו לכל הפרופילים של האנשים, אבל מה שחשוב לנו לדעת זה האם הבן אדם שאנחנו מדברים איתו, הוא זה שבסופו של דבר הולך לקבל את ההחלטה של כן לחתום או לא לחתום על העסקה.

גם פה לא צריך לשאול את השאלה בצורה ישירה, האם אתה מקבל את ההחלטה או הבוס שלך? יש כאלה שגם שואלים את זה בצורה כזו. אפשר לשאול, קודם כל, להתחיל עם שאלות אישיות. הרבה אגב, גם SDR גם אנשי Sales עושים את זה, שואלים קודם כל את הבן אדם מי הוא? מה הוא? מה הוא עושה בחברה? מה האתגרים היומיומיים שלו? קצת לספר על תהליך קבלת ההחלטות ולהכיר את הלקוח תוך כדי כך כדי לראות איפה הוא עומד בתוך כל התהליך ובתוך כל היחידה של מי מקבל את ההחלטות.

ואז אפשר לשאול שאלות כמו איך אני יכול לעזור לך לעמוד ביעדים שלך? איך אני יכול לעזור לך למצב את הפתרון שלנו מול אחרים? ואז אנחנו הופכים את הלקוח הזה להיות איזשהו צ'מפיון בתוך החברה כי הוא מגיע עם פתרון שפותר בעיות וחוסך לחברה כסף. זה גם מאוד חשוב. פסיכולוגיה קצת של מכירות, אבל זו גם נקודה שדרכה אפשר להגיע ל-Maker Decision.

אפשר לשאול בצורה עדינה אם תרצה להזמין גורמים נוספים לפגישת דמו הבאה שלנו או איזה עוד גורמים אחרים בתוך החברה הולכים להשתמש בשירות או במוצר.

אני אתן לכם דוגמא שהיא בסופו של דבר יצאה טוב, אבל זה היה אחרי שהשקענו בה המון, המון משאבים. יש רשת חברתית מאוד גדולה שלא נציין את שמה שעבדנו איתה במשך המון שנים. עבדנו שם מול מנהלת פרויקטים מאוד נחמדה, נקרא לה שרה לצורך העניין. היא התעניינה מאוד במה שאנחנו עושים, היא רצתה להריץ פיילוטים, היא רצתה שננסה איתה כל מיני דברים. אפילו מרוב שהתלהבנו מזה שזו רשת גדולה, חברה ענקית וכו', הזמנו אותה לביקור בארץ. ארגנו לה כאן כמה טיולים כאלה מודרכים ברחבי ישראל, בכל האתרים הרלוונטיים, אבל אז כשהגענו לדבר על ה-PR, אז בעצם הסתבר שהיא בכלל לא ה-Maker Decision בחברה. ההשקעה לא הייתה לשווא, הבוס שלה היה זה שמקבל את ההחלטות, זו דוגמא אגב למישהי שהייתה שגרירה כי היחסים שנוצרו איתה היו כ"כ קרובים והיא כ"כ התלהבה מאיתנו שאח"כ לקבל את הכן מהבוס שלה היה מאוד מהיר.

אדיר: יותר קל.

מירב: היה הרבה, הרבה יותר קל. אבל פה לא עשינו קווליפיקציה מספיק טובה בשלב הראשון בשביל לדעת האם הבן אדם שבו אנחנו משקיעים את כל האנרגיה, הוא הבן אדם שבסופו של דבר יחתום על העסקה.

אדיר: אגב, זו דוגמא מעניינת כי בעצם מה שחסר לנו פה זה השיא בשיטה הזאת, שזה השיא של הצ'מפיון, שיש את זה במדפיק. בעצם הצ'מפיון זה אותו אחד שהוא לא Maker Decision, אבל הוא בעצם גורם לזה שהלקוח שלנו, החברה של הלקוח שלנו כן תחתום על העסקה בסופו של יום. אז זו דווקא דוגמא שמציגה את העניין שהשיטה הזאת מאוד, מאוד שטחית. ה-BANT לא מכילה הרבה דברים שהם הרבה יותר מורכבים ברמת העסקאות, היא נכתבה בתקופה שבה היחסים בארגון היו הרבה יותר היררכיים. ז"א, היה מקבל החלטות אחד ומה שהוא היה אומר זה מה שהיה קורה. כשהיום אנחנו יודעים שאין כמעט מקבל החלטות שלוקח את ההחלטה לבד. הוא קורא לכל ה-Influencers, לכל מי שמעורב ואומר "חבר'ה, בואו תגידו לי מה דעתכם", כמעט צריך להגיע לקונצנזוס בכל עסקה כזאתי.

אז שוב, אנחנו עכשיו על קו התפר שאנחנו נדבר, ניגע בו בהמשך, של איפה השיטה הזאת צריכה קצת מודיפיקציות לעולם שלנו היום. אבל עדיין בהחלט חשוב כל הזמן להיות עם העיניים על מי יש לו את ה-Authority, מי יש לו את הסמכות, מי הוא ה-Maker Decision כדי שבאמת לא נבזבז את הזמן שלנו במקומות אחרים. או אם אנחנו מבזבזים את הזמן במקומות אחרים, לפחות נדע למה אנחנו עושים את זה ומה המטרה שלנו בסוף בעניין הזה.

מירב: אגב, בעסקאות SAS באמת רואים שההיררכיה הופכת להיות יותר שטוחה ויש בעצם מקבלי החלטות שהם מקבילים אחד לשני. ז"א, זה יכול להיות המחלקה הפיננסית יחד עם המרקטינג, יחד עם ה-DevOps, יכולות להיות כמה יחידות בתוך הארגון שמקבלות את ההחלטה אם לקחת את המוצר והשירות או שלא. וכמו שאמרת, לא רק דמות אחת סמכותית שהיא אומרת את הכן או את הלא.

אדיר: יפה. אז דיברנו על Authority. אפילו גלשנו פה קצת להרבה יותר מורכבות ברמת העסקה, שאגב, זה עדיין עומד בחוק ה-2-3 שהגדרנו בהתחלה כי יכולות להיות פה מעורבות שלוש מחלקות ועכשיו שלושתן, אנחנו צריכים בעצם ליישר קו ביניהן. ונמשיך לאות הבאה.

מירב: אות הבאה, אוקיי. אז ה-N ל-Need בעצם. ופה השאלה היא האם הפרוספקט שמולנו באמת צריך את הפתרון שאנחנו באים לתת לו. אתם יכולים הרי להגיע ל-Opportunity, לעבוד על משהו שיש להם את ה-Budget, יש להם כסף, הבן אדם הוא ה-Maker Decision, אבל אין לו בכלל צורך. אז להתחיל עכשיו לדחוף למישהו מוצר או שירות שהוא לא צריך, זה כמובן לא רלוונטי ופה אנחנו צריכים גם כן לברר. פה כמובן אפשר לעשות את זה בצורה הרבה יותר ישירה. לשאול את הפרוספקט מתי זה יתאשש, איזשהו אתגר שאתם צריכים לפתור. מה כבר עשית עד כה כדי לפתור את האתגר הזה? את הבעיה? כמה חשוב לך להביא את הפתרון הזה לתוך הארגון? ושוב, להפוך את הפרוספקט לאיזשהו שגריר בתוך הארגון שלו.

האם זה כן נמצא בראש סדר העדיפויות שלך או לא נמצא בראש סדר העדיפויות שלך? בהרבה מקרים הלקוח יודע מה הצורך שלו. אני אתן לך דוגמא של אותה רשת חברתית עליה דיברנו. בהתחלה היה לה צורך מאוד מוגדר לצורך העניין. הם באו אלינו עם הצורך שלהם, של מה הם רוצים לתרגם, להריץ עליו איזשהו אימון של ה-Machine ואחר כך כשהתחילו היחסים יותר להיבנות, הבנו שבעצם הצורך שלהם הוא הרבה יותר ממה שהם חושבים שהצורך שלהם ואם הם באו בהתחלה עם 10 שפות, בעצם מסתבר לימים שהם צריכים 80 שפות. רק זה משהו שהם לא ידעו להגדיר אותו בצורה מדויקת. כאן זה גם חלק מהתפקיד של ה-Executive Account, של ה-Success Customer, של מי שבעצם לוקח את המושכות לדעת ולזהות האם יש צרכים נוספים שהלקוח לא עלה עליהם או לא שם עליהם דגש.

אדיר: יפה. והאות האחרונה?

מירב: טוב, אז Timing זה… Everything is Timing. פה בטיימינג אנחנו רוצים לבדוק קודם כל, האם זה הזמן הנכון להטמיע את הפתרון שאנחנו באים להטמיע? שתיים, האם ישנה איזושהי דחיפות אצל הלקוח שהוא רוצה בעצם כבר עכשיו או שיש איזשהו אירוע או תאריך יעד שאליו הוא רוצה להגיע עם הפתרון המוטמע ואם כן, אז אנחנו יכולים כבר לגזור אחורה את התאריכים.

צריך לדעת ולהבין מהלקוח מה המטרות שלו לרבעון הקרוב, לשנה הקרובה, אם הוא יצליח להגיע למטרות האלה בלי להכניס את השינוי שאנחנו רוצים להכניס. אז כמובן שטיימינג הוא תמיד חשוב, הוא שוב, אחד המרכיבים שכן קל לברר אותם ולהגיע אליהם, להבדיל מה-Budget.

אדיר: אחד מהדברים שחשוב להבין בנוגע לטיימינג, זה דווקא השילוב של טיימינג ו-Need. פעם הבנו את לוחות הזמנים של הלקוח, אז אנחנו יכולים להיווצר בסיטואציה שלמרות שהוא מתאר לנו לוח זמנים מסוים, אין שם דחיפות לעשות את הדברים. זאת אומרת, הוא יגיד לנו שמעו, אני רוצה שהכל יהיה מוכן עד ינואר. משמע, אנחנו צריכים לחתום את העסקה באזור אוקטובר כדי שתספיקו לעשות און בורדינג ונהיה מוכנים בינואר. אבל אני מקווה שזה לא יידחה. זה מצב שאנחנו לא מורידים רגל מהגז בתור אנשי המכירות, אנחנו כן מחפשים לדאוג שבאמת עד ינואר תהיה איזו דחיפות שם לעשות את זה. וכאן, נושא הצרכים מגיע לידי ביטוי.

זאת אומרת, אם הבנו נכון את הצרכים של אותו לקוח, אז זה יכול להשפיע. למשל, אם מגיעה עונת מכירות מאוד, מאוד גדולה סביב חודש ינואר, אז אנחנו יכולים להגיד ללקוח, "תשמע, אם נחתום עד אוקטובר, אז כדאי שנוודא שזה באמת יקרה כי אז נוכל להיות מוכנים לדצמבר וכשתגיע עונת המכירות הגדולה, אנחנו כבר נהיה מוטמעים אצלך ואתה תראה רווחים הרבה יותר גדולים".

בעצם לקחנו פה גם את ה-Timing וגם את ה-Need ומתוך זה יצרנו איזשהו Urgency וביטחנו את עצמנו מה שנקרא שהעסקה הזאת אכן תתכנס לכיוון התאריכים האלה ולא תימרח לנו. אז זה איזשהו חידוד בהקשר הזה. זהו, עם זה אני מבין שסך הכל סיימנו את ארבעת האותיות. כמו שאמרנו קצר וקולע.

עכשיו, בכל זאת שיטה של 60 שנה. אם היום תחפשו על השיטה הזאת מידע ברשת, תמצאו המון דוגמאות, דיונים, אתם תמצאו מתנגדי השיטה, בעדניקים של השיטה וכל מיני זרמים חדשים בדת, מה שנקרא. אז מה יש לך לספר על זה מירב?

מירב: אז קודם כל, כמו שאמרת, כן. יש הרבה מתנגדי שיטה ושגורסים שה-BANT הוא כבר לא רלוונטי, לא מתאים לעולם של היום כי העולם של היום השתנה. היום יש לנו אינטרנט, התקשורת היא יותר פתוחה, יש מערכות CRM, יש הרבה מערכות שתומכות שכבר מביאות לנו את הדאטה ואנחנו לא צריכים עכשיו את ה-BANT אז איז בוורסיה המיושנת שלו. ולכן הרבה באמת אומרים ש-BANT is dead ויש שיטות חדשות.

מה גם שאחת הבעיות עם ה-BANT זה שכל השיטה עצמה היא שמה את ארגון המכירות מעל הלקוח. השיטה באה כדי לסדר לארגון המכירות את סדר העבודה של הקווליפיקציה ותאריך המכירה מול הלקוח, אבל היא לא שמה את הצורך של הלקוח בחזית. ופה אפשר לפעמים פשוט להתבלבל וקודם כל, להתמקד במה שאני בתור איש המכירות רוצה להשיג אצל הלקוח. מה שאני רוצה לדעת במקום להתמקד בכאב של הלקוח ובאיזה value אנחנו באמת יכולים להביא כדי לעזור לו לפתור את הכאב הזה.

אדיר: כן.

מירב: אני כן רוצה אבל לגעת בנקודות שבהן חברות כן עבדו עם ה-BANT, אבל כופפו קצת את הכללים. אנחנו ישראלים אחרי הכל, אז אנחנו צריכים קצת לכופף את הכללים.

אדיר: לגמרי.

מירב: יש לקוח שעבדתי איתו שבעצם מביאים לידים בצורה אוטומטית לחברות B2B ושם הגיעו ללקוח, הגיעו לבן אדם שהוא ה-Maker Decision, אבל לא היה תקציב. עכשיו לכאורה, אתה יכול להגיד, אם היית עובד בשיטה הישנה של ה-BANT אז ברגע שאין תקציב, אנחנו מעיפים את ה-Opportunity הזה ובכלל לא נוגעים.

מה שהם עשו שם, בגלל שהם ראו מאוד מהר שה-Need קיים והיה באמת כאב והלקוח צריך היה את הפתרון שלהם, הם מצאו דרך לעקוף את זה. הגיעו ליחידות, Units Business אחרות במדינות אחרות של אותו ארגון. במקום לקחת תקציב מה-Headquarters, הם לקחו אותו מיחידות אחרות. ה-PO יצא מהיחידות האחרות, אבל הם בצורה זו פשוט עקפו את סעיף התקציב שבמקרים אחרים היה פשוט נופל כי אין ללקוח תקציב.

אז זו נקודה שכן חשוב לזכור. חשוב שתהיה את הגמישות המחשבתית הזו כשאנחנו באים לברר האם יש לנו את אחת מהאותיות וגם כשהתשובה היא לא, בואו נראה איך אנחנו יכולים כן בכל זאת לעקוף את זה.

אדיר: כן.

מירב: אז זו דוגמא אחת שאגב, גם אותו בן אדם שלא היה לו את התקציב ואח"כ מצא את התקציב מהיחידות האחרות באותו שלב, באותו מהלך, גם הוכתר כאיזשהו צ'מפיון של החברה כי הוא הביא פתרון בצורה חד משמעית ומידית היא הגדילה את ההכנסות שלהם.

דבר נוסף שהוא גם מאוד חשוב, אני חושבת שזה גם מה שהשתנה מעולם של פעם לעולם של היום, זה בעצם ה-Budget over Priority. ז"א, הרבה פעמים יש דברים שאין להם את התקציב כי הוא לא תוקצב בתחילת השנה, אבל זה משהו שהוא כבר במקרים ואז. Must Have שהוא משהו זה , Need to Have או Nice to Have לא כאלה גם כן, הדחיפות עולה על התקציב ומוצאים מאיפה להביא את התקציב, גם כשזה לא תוקצב. זו גם כן נקודה שכן כדאי לזכור אותה.

אדיר: יפה.

מירב: לגבי עניין ה-Authority נגענו בזה מקודם. שוב, כיוון שזה לא בן אדם אחד שמקבל את ההחלטות, גם כשמדובר בעסקאות פשוטות, גם כשזה עסקאות של 2-3 מחלקות, 2-3 אנשים, שלושה חודשים, עדיין יכול להיות שיש כמה גורמים בתוך הארגון שהם אלה שאחראים על קבלת ההחלטות ולכן גם אם אתה מגיע לא בהכרח למישהו ה-Maker Decision, יכול להיות שאחד, הוא יפתח לך את הדלת ושתיים, הוא כן יוביל אותך בסופו של דבר לעוד בן אדם שהוא עוזר יחד לו לקבל את ההחלטה.

כן משהו שהוא חשוב, כשאנחנו עושים ומגיעים כן לשלב הדמו, לעשות את הדמו עם מקבלי ההחלטות. קחו בחשבון שכשאתם עושים דמו ללא מקבלי החלטה רק בגלל שיש לכם יחסים נהדרים עם הפוקאל פוינט עכשיו, זה טוב ויפה. סביר להניח שתצטרכו לעשות את הדמו שוב כשתגיעו לשלב של מי שצריך לחתום על הצ'ק.

נקודה אחרונה לגבי הזרמים החדשים. אז כמו שכבר דיברנו, מלבד המדפיק שזו שיטה נהדרת אבל אני נתקלתי בה בעיקר בעסקאות מורכבות. וכמו שאמרת, בעסקאות של אנטרפרייז שהן גם יותר ארוכות. יש שיטות שהן הרבה יותר קצרות, בעצם מחליפות את ה-BANT גם כן בהיקפים כאלה כמו שאנחנו מדברים עליהם.

יש את ה-PACT, יש את ה-CHAMP. אפשר למצוא על זה ברשת יחסית הרבה מידע. וחברות היום בעצם עושות את השיפט מה-BANT לכל השיטות הפשוטות יותר.

אדיר: רגע לפני שאנחנו מסיימים, בואי תתני ככה דגשים אחרונים בנוגע לטקטיקה של ה-BANT.

מירב: אז קודם כל, בוא נתחיל מזה שגם אם עכשיו עשיתם קווליפיקציה לליד וגיליתם שאחד הרכיבים הוא כרגע לא, אל תשרפו אותו. מי שעכשיו הוא לא ה-Decision Maker, מחר הוא יקבל קידום והוא יהיה ה-Decision Maker. גם אם הליד היום לא קיים, זמנים משתנים. כפי שאנחנו רואים, גם עכשיו עם ימי הקורונה כמה דברים השתנו ופתאום ה-Need הופך להיות משהו שלא חשבנו שהוא יהיה.

אז תמיד חשוב כן לשמור על הקשר וכן לשמור, בעצם להמשיך Lid the Nurture To עד שהוא יתבשל לכדי עסקה רלוונטית. ודבר מאוד, מאוד חשוב שיודעת שגם דיברת על זה בפודקאסט הקודם. אני אציין את זה שוב. תכניסו את הכל לתוך ה-CRM. אני כבר נתקלתי במצבים שבהם המנכ"ל התחיל עכשיו דיון עם לקוח פוטנציאלי. הוא עבר על ה-BANT גם אם הוא עבר על זה בעל פה כי אנחנו ישראלים ולא עשינו את זה בצורה מסודרת, אבל זה אצלו בראש. הוא יודע בראש מתי טיימינג והוא יודע פחות או יותר אם הוא ה-Maker Decision או לא ואם יש לו את הצורך ומה התקציב. זה לא קיים ב-CRM. מחר כשיגיע איש מכירות או לחילופין כשה-SDR יעביר את זה ל-Executive Account, וכשהוא יעביר את זה ל-Success Customer, חשוב שהדאטה הזה יהיה מתועד.

אז זה לא משנה עם איזו שיטה אתם עובדים, עם BANT, מדפיק וכל דבר אחר, תכניסו את זה לתוך ה-CRM.

אדיר: יפה. טוב, אז זמננו תם. אני ארוץ זריז על הדברים שדיברנו עליהם. בגדול שיטת BANT, שיטה יותר פשוטה לניתוח עסקאות. דיברנו על כל המרכיבים שלה. של , Budget Authority סמכות, של Need הצרכים ועל טיימינג. נגענו בנקודות של איך תכלס לעשות את זה. מה לשאול, איך מממשים אותה בפועל. נגענו גם בכל מיני סוגיות שעולות בכל אחד מהם כי זה לא הכל חלק. אחרי זה התחלנו לנתח קצת את הזרמים החדשים של השיטה ועל למה היא כן עובדת או לא עובדת, וסיימנו בכמה דגשים מרכזיים. אז מירב, כל מה שנשאר זה לתת לך את הזמן שלך לתת את המסר לאומה בתחום ה-Sales.

מירב: מסר לאומה. טוב, אז בוא נמשיך עם קו ה-BANT. אני חושבת שמאוד חשוב היום לכל מי שהוא או מנכ"ל או יזם או מנהל ארגון המכירות, להחליט על איזשהו מודל שמתאים לו. אגב, זה יכול להיות גם מיקס שהוא עושה מכמה מודלים ולוקח את מה שרלוונטי לו ובעצם בונה איזשהו תהליך שמתאים לתהליך המכירה שלו שמתאים לארגון שלו ולהטמיע את זה ולהתחיל לרוץ עם זה. אפשר כמובן לעשות כל תקופה איזה Check Sanity לראות אם זה עובד או לא עובד ולעשות שיפור תוך כדי. אבל כן חשוב להיצמד לאיזושהי שיטה, להיצמד למספרים ולעשות לזה כמובן מדידה לאורך הזמן. לראות מה עובד ומה לא עובד. קחו בחשבון שמודל שמתאים לכם היום, יכול להיות שמחר לא יתאים. ראו ערך BANT שפעם התאים, אח"כ הוא כבר לא מתאים. מה שלא יהיה, בכל מקרה כדאי להיצמד למתודולוגיה שבחרתם. להקפיד שכל התהליכים שאתם בונים, כל תהליכי המכירה מהשלב הראשון עד השלב של סגירת העסקה, הם תהליכים שנצמדים לשיטה שבה בחרתם. תקפידו שהמערכות שלכם תומכות בהכל.

כמו שאמרתי, תטמיעו את זה בתוך ה-CRM והכי, הכי חשוב שהצוות שלכם יהיה מיושר. שזו לא תהיה שיטה שאצלכם יש בראש כן, אני צריך לעבוד לפי השיטה הזו, אבל הצוות בעצם לא יודע בכלל מה ראשי התיבות ועל מה אתם מדברים. חשוב מאוד שהצוות ידע במה מדובר, שהוא יהיה מיושר עם זה כדי שתגיעו למימוש מקסימלי ואופטימלי.

אדיר: יפה.

מירב: מסר אחד ומסר נוסף שהוא חשוב לא פחות זה תגיב ללקוח עם רצון לעזור. אל תהיו יבשים ויותר מדי לפי הספר של אני בא עכשיו למכור לך, לבוא עם איזשהו פיצ' של מה שלימדו אתכם פעם ולנסות לדחוף את המוצר. תבואו קודם כל, תנסו להבין מה

הלקוח צריך, איפה כואב לו, אל תבואו למכור, תבואו לתת איזשהו Value. אנחנו יכולים לדבר שעות על דוגמאות של מקומות שבאנו לעזור ללקוח ובכלל בלי רצון למכור מיד ועכשיו ולימים מסתבר שזה עזר והלקוח בסוף כן קנה את הפתרון שלנו. אז זה מסר כללי.

אדיר: יפה. טוב, אז אני אדיר צימרמן ותודה למירב גל על פרק שהצליח להוריד לקרקע את שיטת ניהול המכירות המורכבת לגובה העיניים ולתת לנו כלים שנוכל לממש כבר מחר בבוקר. אז באותה הזדמנות נזכיר שמעבר לפודקאסט, יש לנו קבוצת MeetUp שמקיימת מפגשים וסדנאות. כדי ללמוד על הפעילות של הקבוצה, חפשו אותה באתר meetup.com. היא נקראת IL Rainmakers. ומעבר לכך יש לנו קהילה בפייסבוק שמורכבת מאנשי מכירות ויזמים שעוסקת בנושא המכירות. אז אתם מוזמנים לחפש גם אותה בפייסבוק והיא נקראת סופר סיילרז.

אז מירב, שוב היה אחלה.

מירב: היה מעולה. היה אדיר.

אדיר: [צוחק] אז נתראה.

מירב: תודה רבה, ביי.

אדיר: ביי.

 

לעוד פרקים של הפודקאסט לחצו על שם הפודקאסט למטה

2 views0 comments

Kommentare


bottom of page